KOBİ Forumu 2026'da Önemli Katılım
VPBank, Newing ile birlikte düzenlediği KOBİ Forumu 2026'da 1.000'den fazla CEO'nun katılımını sağladı. Banka, KOBİ müşterilerine yönelik özel olarak geliştirilmiş "Tedarik Zinciri Operasyonlarını Optimize Etme" adlı atölye çalışması ile forumun önemli bir parçasını oluşturdu. Forumda, 60'tan fazla işletme, operasyonel süreçlerine ilişkin bilgi edinmek ve pratik iyileştirmeler için bir yol haritası oluşturmak amacıyla, P&G'nin APAC bölgesi Tedarik Zinciri Operasyonlarından Sorumlu eski Başkan Yardımcısı Rajesh Achanta'ya doğrudan sorular yöneltti.
Rajesh Achanta'nın Önerileri
Rajesh Achanta, işletmelerin değişken ortamlarda uyum sağlamak ve başarılı olmak için çeşitli stratejiler öneriyor.
İmalat sektöründeki KOBİ'ler birçok zorlukla karşı karşıya kalmaktadır.
KOBİ'lerin Karşılaştığı Zorluklar
Küçük ölçekli üretim işletmeleri, faaliyetlerinde sürekli olarak pek çok engelle karşılaşmakta ve bu zorluklar mevcut koşullar altında daha da zorlaşmaktadır. VPBank KOBİ Bölümü Direktörü Bay Dao Gia Hung, KOBİ'lerin sürekli değişen bir ortamda hayatta kalma mücadelesi verdiklerini ve uyum sağlamadan işletmelerin hızla geri planda kalacağını vurguladı.
Ancak gerçek şu ki, zor zamanlarda bile birçok küçük işletme büyümeye devam etmektedir. Bay Hung, "VPBank, 200.000'den fazla işletmeye yıllarca özveriyle hizmet verdikten sonra, başlangıç sermayesi sadece on milyonlarca dong olan küçük girişimlerden, bugün yüz milyarlarca dong değerine ulaşan birçok büyük işletmenin büyümesine tanıklık etti" ifadelerini kullandı.
Rajesh Achanta'nın Deneyimi
P&G'de yaklaşık 20 yıllık yönetim deneyimine sahip olan Rajesh Achanta, forumda işletmelerin tedarik zinciri yönetiminde karşılaştıkları yaygın sorunları dile getirdi.
Tedarik zinciri, üretim stratejisinin çok önemli bir parçasıdır. İşletme sahiplerinin, ölçek büyütme aşamasında bile, nerede sorun yaşadıklarını bilmemeleri ciddi bir darboğaz yaratmaktadır. Örneğin, siparişlerde %30-50 oranında bir artış yaşanırken, karların düşmesi veya ihracat müşterilerinin daha yüksek hizmet talepleri ile tedarikçilerin güvenilirliğinin tutarsız olması gibi durumlar söz konusu olabilir.
Rajesh, işletmelerin mevcut durumlarını belirlemenin ilk adım olduğunu savunuyor.
Rajesh'e göre, işletmelerin ilk olarak mevcut durumlarını teşhis etmeleri gerekiyor: "acil durum yönetimi", kontrol, genişleme veya hazırlık. "Hazırlık", işletmelerin belirsizlikler içinde fırsatlardan yararlanabilmeleri için en ideal durumdur. İşletmeler anında büyük değişiklikler yapamazlar; ancak mevcut konumlarını bilmek, odaklarını kademeli olarak değiştirmelerine olanak tanır ve bu süreç aylar hatta yıllar sürebilir.
Tedarik Zinciri Yönetiminde Sorunları Teşhis Etmek
Sonrasında, tedarik zinciri yönetiminde "sorunu teşhis etmek" yani, trendlere göre yatırım yapmaktan ziyade temel nedenleri belirlemek çok önemlidir. Sipariş karşılama başarısızlıkları malzeme, personel veya yüksek dağıtım maliyetlerinden kaynaklanabilir; her biri farklı bir çözüm gerektirmektedir.
Mevcut durum ve hedefler netleştirildikten sonra, işletmeler sorumluluğun kimde olduğunu ve etkinliğin nasıl ölçüleceğini belirlemelidir. Karar verme sürecinin temeli, sipariş karşılama kapasitesini, maliyet optimizasyonunu ve özellikle işletme sermayesinin verimli kullanımını dengeleyen "Hizmet - Maliyet - Nakit Akışı" modelidir. Üretim işletmeleri için, aşırı yüksek veya düşük stok seviyeleri nakit akışını etkileyebilir. Bu üç faktör aynı zamanda üç önemli çıktıdır: gelir, maliyetler ve nakit akışı; bu, liderlerin her zaman bir denge sağlamasını gerektirir.
İşletmeler, operasyonlarını içeriden iyileştirerek, ekosistem içinde de büyümelidir. Bu ekosistem dört temel unsurdan oluşmaktadır: tedarikçiler, müşteri uyumu, insan kaynakları ve paydaşların hazır oluşu.
İçsel iyileştirmeler hızlı sonuçlar sağlarken, ekosistem düzeyindeki değişiklikler daha karmaşık, zaman alıcı ve maliyetlidir. Rajesh, içsel optimizasyonu "ağrı kesicilere" benzetiyor; yani semptomlara müdahale ederken, uzun vadeli büyüme operasyonel temellerden organizasyonel yeteneklere kadar bütünsel bir değişim gerektirir.
Ekosistem düzeyindeki eylemler hemen sonuç vermese de, sürdürülebilir büyüme fırsatları yaratmaktadır. İşletmeler, uygulamayı kolaylaştırmak ve uzun vadeli ilerleme için ivme kazanmak amacıyla, önümüzdeki 90 gün içinde fırsatları belirlemek gibi kısa vadeli hedeflerle başlayabilirler.
VPBank'ın Hedefleri
VPBank KOBİ Bölümü Direktörü Bay Dao Gia Hung, VPBank'ın sermaye sağlamanın yanı sıra, küçük ve orta ölçekli işletmelerin (KOBİ'ler) büyümesine destek olmayı en büyük önceliği olarak belirtti.
Bir işletme belirli bir büyüklüğe ulaştığında, CEO ve tedarik zinciri yöneticisinin rolleri ayrılmaktadır; ancak daha küçük işletmelerde bu görev tek bir kişi tarafından yürütülebilir. Rajesh'e göre, değişimin gerekli olduğunun bir işareti, CEO'nun kıtlık, envanter sorunları veya aksamalar gibi operasyonel sorunlarla aşırı zaman harcamasıdır; bu durumda, bir uzmanın eklenmesi düşünülmelidir.
Piyasadaki dalgalanmaların olduğu bir ortamda, işletmelerin sinyalleri proaktif bir şekilde izlemeleri, analiz etmeleri ve yanıt senaryoları geliştirmeleri gerekmektedir. Zaman kısıtlıysa, CEO, şirketin uyum yeteneğini artırmak amacıyla bilgileri güncellemek ve trendleri analiz etmek için özel bir personel görevlendirmelidir.
VPBank, KOBİ Forumu 2026 ve "Tedarik Zinciri Operasyonlarını Optimize Etme" atölyesini düzenleyerek küçük ve orta ölçekli işletmelerin (KOBİ'ler) yönetimini geliştirmeyi amaçlamaktadır. VPBank KOBİ Direktörü Bay Dao Gia Hung, “VPBank'ın en büyük önceliği, sermaye sağlamanın ötesinde KOBİ'lerin büyümesine yardımcı olmaktır. Finansman sağlamaya devam etme taahhüdümüzün yanı sıra, küresel ölçekte genişleyebilecek güçlü bir iş topluluğu oluşturmayı amaçlıyoruz. Bugünkü ve gelecekteki birçok etkinlik aracılığıyla, KOBİ'lerin yönetim becerilerini artırmalarına ve yeni ortama uyum sağlamalarına yardımcı olacak değerli pratik bilgiler sunmaya çalışıyoruz.” açıklamasında bulundu.
